[TED친구들과영어공부챌린지] ep2. How diversity makes teams more innovative - Rocio Lorenzo

연장된 사회적 거리두기로, 만나서 하기보다 각자 알아서 진행하게 된 테드 영어공부 챌린지 ㅎㅎㅎㅎ

제가 이번에 선택한 영상은 How diversity makes teams more innovative 입니다.

Fifteen years ago, I thought that the diversity stuff was not something I had to worry about.

15년 전, 저는 다양성 이슈에 대해 제가 걱정할 일은 하나도 없다고 생각했었습니다.

 

It was something an older generation had to fight for.

내 윗세대나 그런 걸 위해서 맞서야 했겠죠.

 

In my university, we were 50-50, male-female, and we women often had better grades.

대학 시절, 우리는 남녀 성비가 50:50 이었고, 종종 여성들이 더 좋은 성적을 거두곤 했습니다.

 

So while not everything was perfect, diversity and leadership decisions was something that would happen naturally over time, right?

모든 것이 완벽하지는 않지만, 다양성과 리더십은 시간이 흐르면 자연적으로 풀릴 문제였습니다, 맞죠?

 

Well, not quite.

글쎄요, 그렇지만은 않았습니다.

 

While moving up the ladder working as a management consultant across Europe and the US, I started to realize how often I was the only woman in the room and how homogenous leadership still is.

경영 컨설턴트로써 유럽과 미국을 활보하면서, 저는 이 업계에서 제가 홀로 여성이라는 사실과 여전히 (다양하지 않은) 리더십이 변하지 않음을 깨닫기 시작했습니다.

* homogeneous: 동종의, 동일한

 

Many leaders I met saw diversity as something to comply with our of political corrections, or, best case, the right thing to do, but not as a business priority.

제가 만나본 많은 리더들은 다양성의 정당성을 이해하고, 종종, 해야하는 일이라고 여기지만 사업 경영적인 면에서는 다양성을 우선순위에 포함시키지 않곤 합니다.

* comply with: 순응하다, 지키다, 준수하다

 

They just did not have a reason to believe that diversity would help them achieve their most immediate, pressing goals: hitting the numbers, delivering the new product, the real goals they are measured by.

그들은 다양성이 당장 눈앞의 목표(고객수 늘리기, 새 상품 납품하기 등 그들이 수치화할 수 있는 목표)를 달성하는 데 도움이 된다고 생각하지 않기 때문입니다.

 

My personal experience working with diverse teams had been that while they require a little bit more effort to know: Are diverse organizations really more innovate, and can diversity be more than something to comply with? Can it be a real competitive advantage?

여러 팀과 협업해 본 경험상 그들은 "다양한 구성원으로 이뤄진 조직이 실제로 혁신적인가?, 우리가 다양성을 우선순위에두어야 하는가? 그리고 그것이 정말로 경쟁력있는 장점이 있는가?"라는 질문의 답에 대해 알려는 노력조차도 하지 않았습니다.

 

So to find out, we set up a study with the Technical University of Munich.

그 답을 알아내기 위해 우리는 Munich의 Technical University에 연구를 시작했습니다.

 

We surveyed 171 companies in Germany, Austira and Switzerland, and as we speak, we're expanding the study to 1,600 companies in five additional countries around the world.

우리는 독일, 오스트리아, 스위스의 171개의 기업을 조사했고, 이후에는 추가로 5개국의 1,600 회사로 대상을 확장했습니다.

 

We asked those companies basically two things: how innovative they are and how diverse they are.

우리는 그 회사들에 두가지를 확인했습니다. 그들이 얼마나 혁신적인지, 그리고 그들이 얼마나 다양하게 구성되었는지.

 

To measure the first one, we asked them about innovation revenue.

혁신적과 관련한 첫 번째 질문의 답을 확인하기 위해, 우리는 그들에게 혁신에 따른 수익을 요구했습니다.

* revenue: 수익

 

Innovation revenue is the share of revenues they've made from new products and sercives in the last three years, meaning we did not ask them how many creative ideas they have, but rather if these ideas translate into products and services that really make the company more successful today and tomorrow.

혁신 수익은 지난 3년간 그들이 만들어낸 새로운 상품과 서비스의 수익을 나눈 것입니다. 그들이 얼마나 창의적인 아이디어를 가지고 있는지가 아니라, 실제 상품과 서비스가 현재 그리고 미래에 회사에 진짜로 수익을 가져오는지를 확인하는 것입니다.

 

To measure diversity, we looked at six different factors: country of origin, age and gender, amongst others.

다양성을 측정하기 위해, 우리는 6가지 '다름' 요소를 설정했습니다. 출신국, 나이, 성별같은 것들이요.

* among: ~중에

 

While preparing to go in the field with those questions, I sat dodwn with my team and we discussed what we would expect as a result.

실험을 준비하면서, 우리는 팀원들끼리 모여 어떤 결과가 나올지 추측해보았습니다.

 

To put it mildly, we were not optimistic.

좋게 말해서, 우리는 긍정적이지 않을 거라고 생각했습니다.

* to put it mildly: 좋게 말해서, 부드럽게 말하면(사실은 훨씬 더 심각하거나 극단적임을 뜻함)

 

The most skeptical person on the team thought, or saw a real possibility, that we would find nothing at all.

우리 팀에서 가장 현실을 직시하는 회의적인 사람은 다양성과 혁신적임이 아무 연관이 없을 것이라고 보았습니다.

 

Most of the team was rather on the cautious side, so we landed all together at "only if," meaning that we might find some kind of link between innovation and diversity, but not across the board --rather only if certain criteria are met, for example leadership style, very open leadership style that allowed people to speak up freely and safely and contribute.

 대부분의 팀원들은 조심스러운 자세를 취했습니다. 그래서 우리는 모든 기업들이 연관성이 있진 않더라도, 만약 팀원들이 자유롭고 안전하게 이야기할 수 있도록 허용하는 열린 리더십의 기업이라면 무언가 관련성이 "있을지도"라며 입을 모았습니다. 

* across the board: 전면적인, 전반에 걸쳐, criteria: creation(결정이나 판단을 위한 기준) 복수형

A couple of months later, the data came in, and the results convinced the most skeptical amongst us.

몇달 후, 결과가 나왔습니다. 그 결과는 회의적이었던 우리 모두를 돌아서게 했습니다.

* convince: 확신하다

The answer was a clear yes, no ifs, no buts.

그 결과는 명백하게도 '연관성이 있다'는 것이었습니다. 예외없이 말이에요.

* no ifs, no buts: 예외없다

 

The data in our sample showed that more diverse companies are simply more innovative, period.

우리 표본집단에선 더 다양한 구성원을 포함한 회사일수록 더 혁신적인 것으로 확인되었습니다.

Now, a fair question to ask is the chicken or the egg question, meaning, are companies really more innovative because they have a more diverse leadership, or the other way around?

이제, 닭이 먼저냐 달걀이 먼저냐라는 질문이 생기죠, 그러니까 그 회사들은 다양한 구성원을 가졌기에 혁신적인 것일까요, 아니면 반대로 혁신적이기에 다양한 리더십을 가졌던 것일까요? 

Which way was is it?

무엇이 옳을까요?

 

Now, we do not know how much is correlation versus causation, but what we do know is that clearly, in our sample, companies that are more diverse are more innovative, and that companies that are more innovative have more diverse leadership, too.

우리는 무엇이 원인인지는 모르지만 우리의 실험집단을 통해 확실히 알 수 있는 것은, 더 다양성을 띤 회사일수록 더 혁신적이고, 혁신적인 회사일수록 다양한 리더십을 가지고 있었다는 것입니다.

* causation: 야기

 

So it's fair to assume that it works both ways, diversity driving innovation and innovation driving diversity.

서로가 서로에게 영향을 미친다고 보는 것이 합당하겠죠, 다양성은 혁신을 이끌어내고, 혁신은 다양성을 불러 일으킵니다. 

Now, once we published the results, we were surprised about the reactions in the media.

우리가 결과를 발표했을 때, 우리는 미디어의 반응을 보고 놀랐습니다. 

We got quite some attention.

우리는 매우 많은 스포트라이트를 받았습니다.

 

And it went from quite factual, like "Higher Female Share Boosts Innovation" to a little bit more sensationalist.

 "여성 비율이 더 높을수록 혁신적이다" 의 우리 이론은 꽤나 자극적으로 보도되었습니다.

* factual: 사실에 기반을 둔, sensationalist: 선정주의자, 인기끌기를 위주로 하는 사람

As you can see, "Stay-at-home Women Cost Trillions," and, my personal favorite, "Housewives Kill Innovation." Well, there's no such thing as bad publicity, right?

여러분도 확인하셨듯이, "가정주부는 (우리사회의) 엄청난 낭비다.", 그리고 개인적으로 좋아하는 "주부들이 혁신을 망친다." 와 같은 내용은 (** 더 많은 여성들이 일을 해야 한다, 가정주부로 재능을 썩히기엔 사회의 낭비다라고 저는 이해했습니다. 오해의 소지가 있을 것 같아서 덧붙입니다!) 더욱 더 알려야 하는 내용이죠, 그렇죠?

* trillions: 1조, 엄청난 양 , publicity: 언론의 관심, 홍보

On the back of the coverage, we started to get calls from senior executives wanting to understand more, especially -- surprise, surprise -- about gender diversity.

언론 보도 후, 우리는 놀랍게도 성별 다양성에 대해 더 알고 싶어하는  고위층 간부들에게 전화를 받기 시작했습니다.

* coverage: 보도, 취재 범위

I tend to open up those discussions by asking, "Well, what do you think of the situation in your organization today?" And a frequent reaction to that is, "Well, we're not yet there, but we're not that bad." One executives told me, for example, "Oh, we're not that bad. We have one member in our board who is a woman."

저는 "당신의 조직은 요즘 어떤가요?"라는 질문으로 대화를 시작하곤 합니다. 그리고 대부분의 답은 "글쎄요, 우리가 잘하고 있진 않지만, 나쁘지도 않아요." 입니다. 예를 들어 한 간부는 "우리 괜찮아요, 우리 간부 중 한 명은 여성이거든요." 라고 대답했죠. 

And you laugh --

 웃기죠?

Now, you laugh, but he had a point in being proud about it, because in Germany, if you have a company and it has one member on the board who is a woman, you are part of a select group of 30 out of the 100 largest publicly listed companies.

네 모두 웃으시네요. 그는 간부 중 한 명이 여성이라는 것에 대해 아주 자랑스러워했습니다. 왜냐하면 독일에서 간부 구성원 중 한 명이 여성인 기업인 경우, 독일 100대 기업 중 30%에 들기 때문입니다.

The other 70 companies have an all-male board, and not even one of these hundred largest publicly listed companies have, as a today, a female CEO.

나머지 70%는 모두 남자 간부로만 이루어져있습니다. 그리고 그 100대 기업 중 여성 CEO로만 이루어진 회사는 오늘날  단 한 곳도 없습니다.

But here's the critically important insight.

여기서 비판적으로 바라봐야하는 중요한 포인트가 있죠.

 

Those few female board members alone, they won't make a difference.

여성 임원 한 명으로는, 차이를 만들어낼 수 없습니다.

Our data show that for gender diversity to have an impact on innovation, you need to have more than 20 percent women in leadership.

우리 결과가 보여주듯이 성별 다양성은 혁신에 중요한 영향을 미치고, 그러기 위해 여러분은 간부 구성원의 20%를 여성으로 구성해야 할 필요가 있습니다. 

Let's have a look at the numbers.

숫자에 집중해볼까요? 

As you can see, we divided the sample into three groups, and the results are quite dramatic.

우리는 집단을 3개로 나누었고, 그 결과는 매우 놀라웠습니다. 

Only in the group where you have more than 20 percent women in leadership, only then you see a clear jump in innovation revenue to above-average levels.

경영진의 20% 이상을 여성으로 구성한 회사만이, 평균에 비해 명백히 혁신적인 수익을 창출해내었습니다.

So experience and data shows that you do need critical mass to move the needle, and companies like Alibaba, JP Morgan or Apple have as of today already achieved that threshold.

그러니 데이터가 말하듯이, 회사를 혁신적으로 바꿔 낼 충분한 여성의 수는 간부의 20%이상입니다. Alibaba, JP Morgan, Apple은 이미 거의 도달했죠.

* critical mass: 바람직한 결과를 얻기 위한 충분한 양, move the needle: (상황을) 눈에 띄는 정도로 바꾸다, threshold: 문지방, 한계점, 문턱 

Another reaction I got quite a lot was, "Well, it will get solved over time."

또 많이들 제게 주는 피드백은 "글쎄, 시간이 지나면 해결될거야."입니다.

And I have all the sympathy in the world for that point of view, because I used to think like that, too.

 저도 한 때 그렇게 생각했었기에, 이 상황을 그렇게 바라보는 사람들을 전적으로 이해합니다.

Now, let's have a look here again and look at the numbers, taking Germany as an example.

다시 보죠, 독일을 예로 다시 숫자에 주목해봅시다. 

Let me first give you the good news.

여러분에게 처음으로 좋은 소식을 전달해주자면,

 

So the share of women who are college graduates and have at least 10 years of professional experience has grown nicely over the last 20 years, which means the pool in which to fish for female leaders has increased over time, and that's great.

 지난 20년간 대학을 졸업하고, 적어도 10년 이상의 실무 경험이 있는 여성의 비율이 증가하고 있습니다. 여성리더가 될 자질이 있는 사람들이죠. 이건 아주 좋습니다.

Now, according to my old theory, the share of women in leadership would have grown more or less in parallel, right?

그러니, 제 이론에 따르면, 여성 리더십 비율은 지난 20년간 증가했거나, 적어도 비슷해야 합니다. 맞죠?

* parallel: 평행한, 유사한 

Now, let's have a look at what happened in reality.

자, 현실에서 어떤 일이 일어났는지 봅시다. 

It's not even close, which means I was so wrong and which means that my generation, your generation, the best-educated female generation in history, we have just not made it.

여성리더십이 늘어났을 거란 제 이론은 명백히 틀렸고,  제 세대, 그리고 당신들의 세대는 역사상 여성들이 가장 많이 교육을 받았음에도 불구하고 성공하지 못했습니다.

We have failed to achieve leadership in significant numbers.

교육받은 많은 여성들이 리더의 자리에 앉는데 실패했죠. 

Education just did not translate into leadership.

 교육이 곧 리더의 자리로 가는 지름길이 아니었습니다.

Now, that was a painful realization for me and made me realize, if we want to change this, we need to engage, and we need to do better.

제겐 뼈아픈 현실이었고, 곧 이 현실은 우리가 이것을 변화시키고 싶다면 우리는 더 노력해야 하고, 더 잘해야 한다는 결과를 도출하게 합니다.

Now, what to do?

그렇다면 이제, 뭘 해야 할까요? 

Achieving more than 20 percent women in leadership seems like a daunting task to many, understandably, given the track record.

여태 나눈 이야기를 살펴보면, 20%이상의 여성 간부를 달성하는 것은 힘들어보입니다.

* daunting task: 벅찬 임무

 

But it's doable, and there are many companies today that are making progress there and doing it successfully.

하지만 할 수 있습니다. 오늘날 그러기 위해 노력하고 있는 회사들과 실제로 그것을 해낸 회사들이 많죠.

Let's take SAP, the software company, as an example.

예를 들어, SAP 소프트웨어 회사를 봅시다. 

They had, in 2011, 19 percent women in leadership, yet they decided to do better, and they did what you do in any other area of business where you want to improve.

 2011년에 그들은 여성 간부 비율을 19%까지 달성했지만, 그것에 만족하지 않고 사업의 다른 곳까지 그것을 확장시켰습니다.

They set themselves a measurable target.

그들은 측정할 수 있는 목표를 정했습니다.

* measurable: 주목할만한, 측정할 수 있는  

So they set themselves a target of 25 percent for 2017, which they have just achieved.

그들은 2017년까지 25%를 목표로 잡았고, 달성했습니다. 

The goals made them think more creativity about developing leaders and tapping new recruiting pools.

그 목표는 그들이 리더를 발굴할 때 새 인력 풀을 두드릴 수 있게 그들을 더욱 창의적으로 만들었습니다.

 

They now even set a target of 30 percent women in leadership for 2022.

심지어 그들은 2022년까지 간부진의 30%가 여성으로 꾸려지는 것을 목표로 잡았습니다. 

So experience shows it's doable, and at the end of the day, it all boils down to two decisions that are taken every day in every organization by many of us: who to hire and who to develop and promote.

그러니 이 사례는 우리가 할 수 있는 것을 보여줍니다. 그리고 결국 모든 조직에서 매일 해야하는 결정은 단 두가지입니다. 누구를 고용할지, 누구를 가르치고 승진시킬지.

* boil down: 졸아들다, 압축시키다 

Now, nothing against women's programs, networks, mentoring, trainings.

 그 어떤 프로그램, 네트워크, 멘토링, 훈련도 여성을 차별하지 않습니다.

All is good.

모두 잘 갖춰져있겠죠.

 

But it is these two decisions that at the end of the day send the most powerful change signals in any organization.

하지만 결국 이 두가지 질문이 조직의 강력한 변화를 이끌어낼 것입니다.

Now, I never set out to be a diversity advocate.

나는 다양성 지지자가 되려고 하는 것이 아닙니다.

* set out: 출발하다, 착수하다, 나서다 

I am a business advisor.

나는 경영 조언자죠. 

But now my goal is to change the face of leadership, to make it more diverse -- and not so that leaders can check a box and feel like they have compiled with something or they have been politically correct.

하지만 이제 제 목표는 이제 리더가 옳은 기준을 따르는 것을 떠나서 간부진을 다양하게 구성하기 위해 리더십의 구성체를 바꾸는 것입니다.

But because they understand, they understand that diversity is making their organization more innovative, better.

왜냐하면 그들 모두 알고 있습니다. 다양성이 그들의 조직을 더욱 혁신적으로 바꿀 것이라는 걸요.

 

And by embracing dieversity, by embracing diverse talent, we are providing true opportunity for everyone.

다양성을 포용하고, 다양한 재능들을 포용함으로써, 우리는 모두에게 공정한 기회를 제공할 것입니다.

Thank you. Thank you so much.

 고맙습니다. 고마워요.